Miben rejlik egy sikeres, második generációs családi vállalkozás titka? Milyen a hazai fémmegmunkálás helyzete kereskedői oldalról? Az immáron 30 éve fennálló, és egyre fejlődő cég történetéről és sikereiről a vezetőkkel és egyben tulajdonosokkal, Hodász Tiborral és Hodász Gáborral beszélgettünk.
CNCMedia: Milyen gondolat alapján indult a cég?
Hodász Tibor: Viszonylag tipikus sztori volt ez a kilencvenes évek elején. A széteső ipari és mélyrepülésben lévő gazdasági helyzetben, akinek egy kicsit több lehetősége volt, vagy ambiciózusabb volt az átlagnál, az igyekezett belevágni valamiféle vállalkozásba. Nem is az az érdekes, hogy édesapánk ebbe belevágott, hanem az, hogy ez a vállalkozás 30 évvel később még mindig működik. Ezzel szerintem mindenképpen kiugrunk a mezőnyből. Akkoriban édesapánk a Ganznál volt beszerző és nagyon sok céget ismert, tehát megvolt a kapcsolati tőke. Ismerte a beszállítókat, és ezt egyfajta menekülő útvonalként használta ki. Mi persze középiskola alatt még nem sok mindent fogtunk fel ebből, talán annyit, hogy édesapánk sokat agyalt és dolgozott, próbált a vízfelszínen maradni. Az ő generációja az, akik beleálltak és csinálták a dolgukat. Szerintem nagyon sok cég indult el akkoriban hasonló körülmények között.
Hodász Gábor: Amit felfogtunk, az a végtelen sok belefektetett munka, hiszen nagyon sokat dolgozott. Számára mindig nagyon fontosak voltak a személyes kapcsolatok és a hosszú távú stratégia, legyen szó vevői, beszállítói, vagy munkatársi kapcsolatról. Mindig hosszú távra tervezett, és hosszú távban gondolkodott. Az ő stratégiai gondolkodása volt az az alapkő, ami ezt a 30 évet meghatározta, és ez az, amit nekünk is átadott.
CNCMedia: Az akkori cég miben volt hasonló a maihoz, és miben különbözött tőle?
H.G.: A termékcsoportok nagy része megegyező. Nyilván folyamatosan változik és folyamatosan bővül, de ma is a szerszámbefogás és a munkadarab megfogás adja a fókuszt. Ehhez azóta hozzájött a mérés: kézi mérőeszközök és mérőgépek. De például a vevőkör típusa ugyanaz: bár akkoriban még nagyon kevés külföldi tulajdonú vállalat volt Magyarországon, azóta persze ezek nagyon fölfutottak itthon. De maga a fémipar, a fémmegmunkálás, alkatrészgyártás, és gépipar az ugyanaz. Amiben különbözünk, az talán a sokkal tudatosabb cégvezetés, ha ezt mondhatom így. Sokkal több tervezés, kidolgozottabb folyamatok és több háttérmunka áll ma a cég mögött.
H.T.: A cég indulásakor még tiszta kereskedelem volt a profil. Tehát cikkszám alapján rendelés, szállítás és adok-veszek. A cégnél a hangsúly ma sokkal inkább tolódik a szolgáltatások irányába. Ma már nem elég csak eladni egy terméket, azt be kell tudni üzemelni, folyamatba kell tudni illeszteni, és meg kell tudni javítani. Ma már az a hangsúlyos, hogy egy adott műszaki problémára adunk egy műszaki választ. Legyen az például egy speciális munkadarab megfogása vagy egy speciális munkadarab mérése. Megjelent a bérmérés, megjelentek azok a szolgáltatások, amikor kompletten egy folyamatba illesztve adunk át egy eszközt. Nyilván manapság is sok szerszámtartót adunk el, az ER patronok például kinyírhatatlan eszközei a fémforgácsolásnak, de azt mindenki érzi, hogy ennyi már nem elég. A hozzáadott értéket kell növelni.
CNCMedia: Mikor történt nálatok a generációváltás?
H.G.: Egészen pontosan 11 évvel ezelőtt. 2011-ben édesapánknál gyógyíthatatlan betegséget diagnosztizáltak, így az addig többé-kevésbé működő folyamat – hogy mi szépen lassan átvesszük a cég vezetését – egyszerre nagyon felgyorsult. Néhány hónap alatt kellett beletanulnunk. Mély víz volt tagadhatatlanul, olyan szempontból, hogy hirtelen jött és szomorú volt a történet. Tudtuk, hogy nincs sok közös időnk, azt kellett tudatosan megélnünk. Elég nagy kihívás volt, de érettek voltunk már erre cég szinten is, és emberi szinten is.
CNCMedia: Már akkor ketten vettétek át a céget?
H.T.: Én akkor még egy német cégnél dolgoztam, ami részben betudható a generációváltás nehézségeinek. Azóta viszont hálás vagyok a sorsnak, mert nagyon sokat tanulhattam ott. Utána tartottam pár hónap szünetet, ezt követően pedig szépen összerázódott a csapat, és mindenki megtalálta a cégben a helyét.
CNCMedia: Mi volt a legnagyobb kihívás, amivel a generációváltás során szembesültetek?
H.T.: Azok, akik a kilencvenes évek elején indítottak céget, nagyon erős generáció voltak. Nagyon sokszor az árral szemben úszva, vagy nagyon nehéz helyzetek közepette kellett céget építeni a semmiből. Akkoriban nem volt még ennek kultúrája Magyarországon. Ezért ezeknek a vezetőknek nagy kihívás volt átadni a felelősséget. A vérrel, verejtékkel felépített cég vezetését részben, vagy egészben egy következő generációra bízni. Nem könnyű feladat, ezt látjuk az ismerettségi körünkben is. Nálunk csak a folyamat előkészítése indult el, sajnos nem tudjuk megmondani, hogy milyen lett volna, ha…
CNCMedia: Elég sok magyar tulajdonban lévő cég, KKV küzd itthon a generációváltás problémájával, hiszen sok esetben nincs egy megfelelő utód, nincs kinek továbbadni a céget. Vezetőként hogyan látjátok ezt a helyzetet?
H.G.: Nagyon nehéz eset, mert a legfontosabb mindig az emberi paraméter. Nehéz egy olyan témában bölcsnek lenni, amelyek személyről-személyre helyzetről-helyzetre különböznek egymástól. Ezzel valahogy mindenkinek magának kell megküzdenie, a saját személyiségével saját családjával, saját rokonaival, utódaival.
H.T.: Én úgy látom, hogy ahol a vezetőnek van tudatos stratégiája, hogy hogyan adja át a vállalkozást, ott sok esetben az a kulcs, hogy a kiszemelt egyént tudatosan behúzzák, beépítik a cégbe, több felelősséget kap, hogy később át tudja venni a céget. Ahol ez nincsen, ott azt látom, hogy azok a cégvezetők tudnak jól kijönni a helyzetből, akik ezt időben felismerve valamilyen exit-stratégiát építenek fel. Például az egyik legnagyobb beszállítóra való fókusszal úgy alakítják át a céget, hogy a végén érkezzen egy vételi ajánlat, amivel ő jól ki tud szállni az üzletből. Ezek is teljesen helytálló megoldások. Ezek akkor működnek, ha a cégvezető tudatosan áll a dolgokhoz, és rendelkezik valamiféle stratégiával. Hogy ez generációváltás, eladás, átadás formájában valósul meg, az már más kérdés.
CNCMedia: Hogyan képes egy magyar tulajdonú, magyar tőkét forgató, saját erőforrásból dolgozó cég 30 évig talpon maradni és fejlődni, növekedni, minőségben és mennyiségben? Mi a titok?
H.G.: Elég sok szempont szükséges ehhez, amit figyelembe kell venni. Az egyik a hosszú távú stratégia. Mindig hosszútávon kell gondolkodni, nem szabad pillanatnyi előnyökért feláldozni hosszútávú kapcsolatokat. Legyen szó beszállítóról, vevőről vagy munkatársról. A másik, hogy szakmailag ott kell lenni és követni kell a fejlődést. Nem lehet lemaradni. A harmadik pedig, hogy pénzügyileg rendben kell lenni. A szakma mellett a pénzügyi stabilitás is nagyon fontos dolog. Nem szabad a kelleténél nagyobb kockázatot vállalni, és a pénzügyileg is fenntartható úton kell haladni.
H.T.: Fontos a rugalmasság és a folyamatos tervezés. Mindent meg kell tervezni. Mi nagyon szerencsések vagyunk ez ügyben, mert jól kibalanszírozzuk egymást. Nálunk a sikernek az egyik kulcsa az, hogy maga a cégvezetés is csapatmunka. Családi cégként kifejezetten fontosnak tartjuk a hosszútávú emberi kapcsolatokat, cégen belül is. Büszkék is vagyunk rá, hogy nálunk nem nagy a fluktuáció. Nyilván előfordul, hogy néha egy-egy pozícióban változnak a személyek, de a törzsgárda állandó. Nagyon sok olyan kolléga van, aki 10, 15, vagy akár 20 éve a csapat tagja, és ez ad egy stabilitást. A piacon is a kollégáink révén ismernek meg minket. A stabilitás mellett ez hosszú távú kiszámíthatóságot is ad.
CNCMedia: Elég sok magyar cég küzd a fluktuáció problémájával. Szerintetek manapság mi a kulcs ahhoz, hogy egy vezető meg tudjon tartani egy mérnököt, egy üzletkötőt, egy backoffice munkatársat?
H.G.: Fel kell tudni mutatni egy szakmailag és emberileg is inspiráló környezetet, egy olyan helyet, ahol az ember nem csak jól érzi magát, de a kihívásokat és a fejlődési lehetőséget is megtalálja, illetve folyamatosan motiválva érzi magát. Ezenfelül elengedhetetlen az anyagi megbecsültség.
H.T.: Sok cégvezető nem látja át, hogy ha egy üzletkötő jutalékban érdekelt, akkor az a jó, ha minél több jutalékot fizetek neki, hiszen az neki is, és a cégnek is előnyös, hiszen az mindenki számára több bevételt jelent. Illetve a családbarát környezet is fontos, amelyben az ember rugalmas tud lenni, és tudja segíteni a kollégákat esetleg a munkaidőn túl is, ha a helyzet úgy adódik.
CNCMedia: Egy olyan cégnél, ahol a bevétel miatt fontos az értékesítési teljesítmény, a munkatársak felé van egy elvárás a minél hatékonyabb munkára. Ezzel szemben elindult egy már itthon is érezhető trend, miszerint a munkavállaló teljesíti a minimumot, ami ahhoz elegendő, hogy a pozíciójában maradhasson. Kilép a teljesítménykényszerből és inkább a családdal, vagy a hobbijával szeretne többet foglalkozni. Ti hogyan kezelitek ezt a helyzetet?
H.G.: El kell ismerni, hogy ezzel mi is találkozunk. Azt gondolom, hogy a civilizációnk eljutott arra a szintre, hogy komolyan felmerül a kérdés, hogy tényleg lehet-e, de legfőképpen kell-e folyamatosan és végtelenbe fejlődni, mindig többet eladni, többet és legtöbbet dolgozni?
H.T.: Vajon helytálló-e ez a folyamatos fejlődési kényszer? Tényleg így van? Tényleg kell minden évben 10, 20, 30 %-kal nagyobb forgalom?
H.G.: A fenntarthatósági kérdések egyre jobban feszegetik a növekedéskényszeres kapitalista világunk alapjait. Ez igaz a magánéletünkkel kapcsolatos „fenntarthatósági” kérdésekre is. Én hiszem azt, hogy az emberi életnek nem az a célja, hogy mindig hatékonyabb legyen, még többet birtokoljon és ezért még több időt töltsön el a munkahelyén. El tudom képzelni, hogy egy olyan világ felé haladunk, ahol nagyobb hangsúlyt fognak kapni a személyes kapcsolatok, a minőségi közösségi idő és a minőségi élet. Úgy tűnik, hogy az új technológiák: a robotizáció és a mesterséges intelligencia elterjedése is efelé hat. De azért az lényeges kérdés, hogy hol húzzuk meg a határt. A nettó lustaság és naplopás az nem megengedhető, de a folyamatos túlóra, és a folyamatos elvárás, hogy többet és többet, az meg nem reális a munkáltatói oldalról sem.
H.T.: Nekünk is sok fiatal kollégánk van, pontosan tudjuk, hogy milyen az, ha megszületik egy gyermek, hiszen az azt követő fél év-egy év kihívásokkal teli lesz, így ezt mi is rugalmasabban kezeljük. Ha az ember korrektül áll hozzá a kollégákhoz, akkor ez visszafelé is érzékelhető és kifizetődő.
CNCMedia: Milyen termékeket forgalmaztok és milyen a piaci részesedésetek? Milyen arányban adtok el az egyes termékekből?
H.T.: Ezen sokat gondolkodunk Gáborral, mert nincs két ugyanolyan tevékenységet végző cég. Ha megnézed a mi szegmenseket, van nagyon sok gyári képviselet, van nagyon sok katalóguscég, olyan cégek, akik gépforgalmazás, esetleg gyártás mellett még forgalmaznak valamit és versenytársak egy-egy területen. Azaz inkább termékcsoportokra lebontva lehet beszélni piaci részesedésről. De mi inkább az erőviszonyokat próbáljuk felmérni és átlátni. Amikor elindult a cég, az volt a célunk, hogy szerszám- és munkadarab befogás terén minden elérhető legyen, és ezt szó szerint képzeld el. Például, ha elénk állt egy kis cég, akinek egy gépe volt, és kellett neki egy felismerhetetlen, definiálhatatlan eszterga patron, édesapánk addig túrta a különböző beszállítók katalógusait, amíg valamilyen megoldással elő nem állt. Ma már inkább a szolgáltatások, mérőgépek, méréstechnikai megoldásokat nyújtunk, olyan komplex befogókészülékeket – akár esztergára akár marógépre – amik már zömében nem „cikkszámos”, azaz katalógus tételek. Inkább ez irányba haladunk. Sok olyan termékcsoport van, amelyben minden bizonnyal dobogósok vagyunk, akár a tokmányokat, munkadarab megfogást, szerszámbefogást nézzük. De a mérőgépeket illetően is biztosan ott vagyunk az élvonalban.
CNCMedia: Az ügyfeleitek jellemzően milyen szegmensben dolgoznak? Hogyan oszlanak meg nálatok a piaci szereplők?
H.G.: Ha az árbevételt, és a forgalmat nézzük, akkor egyértelműen az autóipar az első, hiszen Magyarországon az autóipari beszállítás a legjelentősebb. Ha egyenként nézzük, akkor már eléggé színes a paletta, nagyon sokféle cég vásárol tőlünk, például a méréstechnika felfutásával kiszélesedett számunkra a piac: az elektronika, gumi- és műanyagipar, és más termékcsoportba gyártó vagy azokat szerelő cégek, például lakatos, lemezmegmunkáló cégek is bekerültek a portfóliónkba.
H.T.: Ugyanez mondható el például a manipulátor termékcsoportunkról. Nagyon sok olyan céget látunk, akik eddig nem voltak partnerek, de például nehéz alkatrészeket mozgatnak, így akár egy manipulátor megoldással tudunk nekik segíteni. Ez már nem is megmunkálás, inkább munkavédelem, vagy műhelyfelszerelés, – ami nem tartozik szorosan az eredeti termékcsoportjainkba, de illeszkedik a komplex megoldásokat kínáló stratégiánkba. Lehetne sorolni még a területeket, de szerintem minden Magyarországon forgácsolással foglalkozó szegmensben jelen vagyunk. Ez is a 30 évnek a hagyatéka. Mindig szoktuk nézni a statisztikákat, elég jó kontrolling rendszerünk van, tavaly is kilencszáz körüli aktív vásárlónk volt. Ez egy kiemelkedően széles, aktív vevői kör a piacon, ami szintén nagyban hozzájárul a cég stabilitásához.
CNCMedia: Úgy tartja a mondás, hogy „az érték nem a vasban van, hanem a fejben”. Mi a véleményetek erről a gondolatról?
H.G.: Röviden igen, hosszabban kifejtve a gépiparban eladott termékcsoportok, amik nálunk is az árbevétel nagy részét adják, lényegükben nem változtak az elmúlt 20-30 évben. Egy satu vagy tokmány nagyjából ugyanígy nézett ki 30 évvel ezelőtt is. Ebből a szempontból az, hogy a vasban mi van, nem nagyon különbözteti meg az egyes versenytársakat a piacon. Nagyon hasonló termékeket lehet megvásárolni a konkurenciánál is. Más a fejben hozzáadott érték, az egyediesítés, hogy milyen extra elemet, vagy milyen hatékonyságot növelő szolgáltatást tud hozzáadni a partner. Ez egy nagyon erős kérdés. Egyre inkább elkezdjük érezni, hogy amit ipar 4.0-nak hívunk, – az ténylegesen kezd beköszönni a gépgyártás sok termékcsoportjába. Egyre több a szenzor, egyre több az adat, és az olyan információ, amivel hatékonyabban, eredményesebben lehet dolgozni.
H.T.: 30 évvel ezelőtt például az a cég automatizált, akinek volt ötven, vagy százezer darabos tétele. Ma már a csapból is az folyik, hogy egyedi darabnak, egyedi gyártásnak az automatizálására vannak olyan alkalmazások, hogy egy univerzális robot cseréli a tokmányt a gépen – emberi beavatkozás nélkül – beteszi a pofákat, majd betölti a munkadarabokat, legyártja, és az egészet visszapakolja a robotkocsira és a munka el van végezve. Ezek mind-mind abba az irányba mutatnak, hogy sokkal több hozzáadott érték kell ahhoz, hogy egy jól működő rendszert összerakjunk. Nagyobb a jelentősége egy jó mérnöki gárdának, aki ezt kitalálja és megvalósítja, mint annak, hogy vettünk valamilyen szerszámot. Olyan korban élünk, ahol már augmented realityben történik a munkadarab ellenőrzése: a kolléga a munkadarabra kivetítve látja a mérési helyeket, mért értékeket. Ezek mind olyan hozzáadott értékek, amik nem polcról levehető megoldások. Itt a kulcs az a mérnök, aki kitalálja, megvalósítja, és üzletet csinál a megoldásból.
CNCMedia: Hogyan változtatja meg a robotizáció és a digitalizáció a termékportfóliótokat?
H.G.: Néhány éve kezdtük ezt csak érezni igazából, mivel a covid alatti fejlesztések azok, amik igazán nagyot dobtak ezen. Vannak olyan beszállítóink, akik a covid lezárást nagyon hatékonyan ki tudták használni termékfejlesztésre és ezeknek a termékeknek a piacra kerülése a napjainkban zajlik.
H.T.: Az egyik legnagyobb beszállítónk, a német SMW Autoblok olyan mennyiségű terméket fejlesztett és vezet be most a piacra, ami mind valamiféle ipar 4.0-hoz köthető megoldás. Emiatt kapkodnunk kell magunkat, hogy tartsuk a ritmust és képben legyünk az új fejlesztésekkel, meg tudjuk találni azokat a piaci szegmenseket és felhasználókat, akik hajlandóak az új technikákba pénzt fektetni. Nagyon sok új termék esetén, mint mondjuk egy esztergatokmány, a munkadarab megmérése után mindegyik pofát külön-külön egy elektromotorral tudom mozgatni. A gépen való tapintós mérés után már a felfogásban tudom a munkadarab pozícióját korrigálni a megmunkálás előtt, de akár megmunkálás közben, real-time információt kapunk a befogási erőről, rezgésekről, munkadarab pozícióról. De mondhatnék készüléket, vagy bármilyen olyan megoldást, ahol a munkadarab mérését meg tudom oldani például egy satuban. Nagyon sok potenciál van ebben, hiszen hatalmas robbanáson ment át a szenzortechnika, jóformán azt sem látjuk előre, hogy mi mindenre lesz ez még jó, pláne, ha összekötjük a mesterséges intelligenciával.
CNCMedia: Az automatizálás, digitalizálás nagy változást jelenthet egy cég portfóliójában. Az elmúlt 30 évben kellett-e ekkorát ugrani a cégnek? Mi volt a legnagyobb fejlődés a cég fennállása alatt?
H.G.: 10 évvel ezelőtt volt egy nagy ugrásunk, akkor, amikor a CNC termékcsoport – tehát a munkadarab- és szerszámmegfogás – világából tágítottunk köreinket a méréstechnika felé. Az egy nagyon komoly előrelépés volt. Ez mind hardverileg, mind szoftverileg egy teljesen más világba vitt el minket. A most zajló fejlődés a CNC termékcsoportjainkat alakítja át, és hozza be voltokat, ampereket és szenzorjeleket azokba a termékekbe, ahol eddig ilyen nem volt.
CNCMedia: A magyar ügyfeleket tekintve, mit tapasztaltok, felkészültek-e ők erre az ugrásra egyrészt tudásban, fejben, másrészt tőke tekintetében?
H.T.: Az igazán ipar 4.0-hoz köthető projektek nagyobb cégeknél zajlanak, esetleg egy tudatosan innovatív vezetéssel rendelkező KKV-nál találkozunk ilyennel. Kisebb cégeknél is gyakori, hogy a tulajdonos belátva a helyzetet, beleáll a folyamatos fejlesztésbe. Egyik esetben olyan automata mérőrendszerrel ellátott robotcellát rakott össze saját igények és ötlet alapján, amivel tudja optimalizálni a gyártását és csökkenteni a selejtjét.
H.G.: Itt az egyik kulcs a szakemberhiány. Nagyon sokak küzdenek szakemberhiánnyal, így ők természetes úton fordulnak az automatizáció és a fejlettebb technológiák felé, hiszen ezzel sok mindent ki lehet váltani.
CNCMedia: Kékgalléros, vagy fehérgalléros szakember hiány van inkább?
H.G.: Talán mindkettő.
CNCMedia: Mostanában az AI a mindent vivő sláger, minden 4. cikk erről szól. Ti pozitívan, vagy negatívan álltok hozzá?
H.G.: Én nagyon pozitívan állok hozzá, de ez a saját személyes és szakmai érdeklődésem miatt is van, hiszen 25 évvel ezelőtt a Műegyetemen, majd később a Pázmány ITK-n több tantárgyam volt a témában. Ez azonban akkor inkább elméleti témának tűnt, mára viszont megérkezett a hétköznapi valóságba. A mesterséges intelligencia nagyon komoly változást fog okozni, és igazán látványosan nyilván ott, ahol eddig elsősorban emberi intelligencia dolgozott. Például olyan munkakörökben, mint a szoftverfejlesztés, az adatfeldolgozás, a tervezés. Viszont úgy látom, hogy azok a termékek, amik nálunk a portfólióban elérhetőek, azok így-is-úgyis kelleni fognak. Tokmányokra, satukra, szerszámbefogókra, robotkarokra, mérőgépekre, mérőrendszerekre akkor is szükség lesz, hogyha az egész rendszerben az emberi intelligenciát egy mesterséges intelligenciára cseréljük. Hardver szinten én ettől nem félek.
H.T.: Én azt mondom, hogy várjuk, és vannak hozzá eszközeink. A már említett SMW Autobloknak olyan megoldásai vannak, amikről abszolút el tudom képzelni, hogy egy AI környezetben tudnak igazán ütősen működni, vagy igazán jól alkalmazhatóak lesznek. Úgyhogy én kíváncsian várom, azt gondolom, hogy úgy vagyunk ezzel a mesterséges intelligenciával, mint ahogy 10 éve voltunk az ipar 4.0-val. Már látjuk egy-két helyen kiírva, de valószínűleg 10 év múlva kapjuk fel fejünket, hogy ja, erre mondtuk régebben azt, hogy AI. Szóval nagyon az elején vagyunk még ennek.
CNCMedia: Miért keltek föl reggel? Miért mentek be dolgozni, miért veszitek fel az inget, zakót? Mi hajt titeket, miért csináljátok?
H.T.: Az, hogy a természetes közegünk a munkahely, az benne van a családi DNS-ben. Engem gépészmérnökként sokszor felcsigáz, felspannol egy-egy műszaki probléma, az, hogy az Audihoz vagy a Linamarhoz el tudunk menni, meg tudjuk nézni az elektromos motorgyártás részleteit, az, hogy nagy szereplőknél ott tudunk lenni partnerként, és egy-egy új, érdekes projektet meg tudunk oldani, gyártásindulásnál ott tudunk lenni. Ez egy érdekes dolog, ezt mi szeretjük csinálni. Szerintem helyünkön vagyunk a cégben, azt érezzük, hogy a kollégák is a helyükön vannak a cégben, és jó bejönni, jó csinálni.
CNCMedia: Mi a víziótok? 10 év múlva hogyan fog kinézni a cég?
H.G.: Egy olyan céget szeretnénk, ahová 10 év múlva is jó bejönni, és nem csak nekünk jó bejönni dolgozni, hanem a kollégáknak is. Szeretném megragadni az alkalmat, hogy nagyon megköszönjem a kollégáinknak a munkájukat. Egy igazán jó csapat az, ami körülöttünk dolgozik. A víziónk az, hogy ugyanígy jó lesz bejönni dolgozni, és lesznek inspiráló műszaki problémák, feladatok, kihívások, amiken lehet agyalni, amiken lehet dolgozni. Valamint az, hogy megvan az az érzés, hogy egy nagyon stabil, jó helye van az embernek a világban, munkát és megélhetést tudunk adni sok családnak és ezáltal előre tudjuk vinni az országunkat is.
H.T.: Nagyon felgyorsultak a változások, gyorsan és kiszámíthatatlanul jönnek az új kihívások. 2020 március elején épp Milánóban voltunk, amikor lezárták az országot. Nagyon gyorsan, nagyon nagy változások jöttek. Tíz év múlva? Most úgy tűnik, hogy tíz év múlva közel leszünk ahhoz, hogy betiltsák Európában a belső égésű motoros autók forgalmazását. Ha addig nem változik semmi. A hozzánk hasonló cégek egyik működési alapja, hogy üzletkötők járják az országot és személyesen keresik meg a partnerek többségét. Nyilvánvalóan nagyon nagy átalakulás lesz az, amikor nem lesz életszerű az, hogy egy üzletkötő négy, ötszáz kilométert megy úgy az országban, hogy nem biztos, hogy a lakásából fel tudja tölteni másnapra az autóját. Számunkra 10 év múlva is a fókusz a rugalmasság megőrzésén és a változásokra való jó reakción lesz.
CNCMedia: Egy lazább kérdés a végére: Meg tudnátok osztani a legnagyobb személyes szakmai sikereiteket, és a legviccesebb történeteket?
H.T.: Még sales-es koromban, üzletkötőként voltak olyan nagy projektek, amit ma is vastag betűvel írnék bele egy önéletrajzba. A nagy vevőknek, Grundfosnak, Audinak szállított termékek és megoldások. El tudom azt mondani, hogy az Audiban a négyhengeres dízelmotor főtengely megfogását mi vittük oda, és mi, a német kollégákkal közösen találtuk ki és oldottuk meg. Ezek nekem nagyon jó emlékek. A covidból például erősen tudtunk felállni, azt én abszolút egy sikernek élem meg. Azt, hogy egy olyan csapat dolgozik velünk amilyen, azt én sikernek élem meg, hogy stabil a cég és tudunk rájuk számítani. Normális, jó légkörű céget tudunk vezetni. Ezek nekem mind-mind sikerélmények. Az, hogy egy új terméket, vagy megoldást be tudunk hozni az országba és el tudunk vele indulni. Nagy szó a sikertörténet, de azt hiszem, hogy valahol 30 év után kimondhatjuk, hogy a mi cégünk egy nagyon jó sikertörténet.
H.G.: Hasonló az elképzelésem, vagy a válaszom erre a kérdésre. Ügyvezetőként sokkal inkább a folyamatok és a rendszernek a kitalálása és a működtetése az, amiből a munkaköröm adódik. Amikor átvettük a cég vezetését, akkor voltunk benne egy új ügyviteli szoftvernek a bevezetésében, aztán CRM rendszer bevezetésében, aztán kontrolling-rendszer fejlesztésében és bevezetésében, és ezek mind nagyon sikeresek. Az összes ilyen rendszer és folyamat bevezetés a cégben nagyon sikeres volt. Én ezeket tudom megemlíteni.
H.T.: Ha vicces sztorit kell mondani, talán az jut eszembe, hogy 15 éve jött hozzánk felvételizni egy kolléga, aki valahol a beszélgetés közepén kibökte, hogy igazából őt meglepte, hogy Budapesten vagyunk (ekkor még nem Budakeszin voltunk), mert ő arra tippelt a HÓD név miatt, hogy Hódmezővásárhelyen van a cég, és mivel Szegeden lakott, úgy gondolta, hogy ez egy jó lehetőség neki. Nem értette, hogy miért kell eljönni Budapestre beszélgetésre. Egyébként felvettük, és nagyon sok ideig ő volt a délkelet-magyarországi képviselőnk. Stabil tagja volt a csapatnak hosszú ideig, és tőlünk ment nyugdíjba is.
További információ: