A forgácsolással foglalkozó műszaki szakemberek körében a folyamatszemlélet, LEAN és TPS szavak igazi szitokszóvá avanzsálta. Pedig a szakmák kellő ismeretével, a folyamatok alázatos tanulmányozásával és a józan észre alapozott LEAN eszközök használatával a gyárüzemi helyben járás olyan izgalmas és érdekes szakmai utazássá válhat, ahol az újabb és újabb célok és sikerek elérése nemcsak a vállalat vezetését, de a dolgozót is elégedettséggel tölti el.
Mindez nem csak a multinál igaz. A forgácsolás gyakorlata bármely üzemben számos egymásra épülő részfolyamatból, azok pedig megszámolhatatlan műveletből állnak. Ezek a műveletek java részt gyakorlatot, szaktudást igényelnek, de az igazi nehézség mégis az, hogy elakadások nélküli folyamattá szervezzük őket. A teljes folyamat apró lépéseinek, egymásra épülésüknek beható ismerete nélkül hatékony üzemet építeni legfeljebb szerencsével lehetséges.
Érték
A LEAN és TPS témájú szakirodalmak szinte kivétel nélkül az érték definiálásával kezdik a magyarázatot, nem véletlenül. Amikor a termelő cég (maradok ennél a példánál, bár másokra is igaz) értékei merülnek fel a folyamatok, azaz a gyártás és az ahhoz kapcsolódó egyéb tevékenységek optimalizálása kapcsán, szó sincs drága tárgyakról, vagy egyéb dologról, amit a hétköznapi életben értékként definiálunk.
Érték az, ami a vevőnek közvetlenül „számlázható”. Egyszerűnek hangzik, mégis nehezen megfogható, már csak azért is mert, ha ez így van, minden vállalatnál más és más az érték. A jó hír, hogy a legtöbb gép mellett dolgozó értéket teremt, ha a feladatait elvárások szerint végzi el.
Alapvető célok:
- Érték maximalizálás
- Veszteségek megszüntetése
- Folyamatos fejlesztés
Az érték folyamat
A feladatok elvégzésének eseménysora műveletekből áll, ezekből pedig folyamat lesz, és lassan közelítünk a folyamatszemlélet valójához. Az értékteremtés folyamatainak különböző elemeit ismerhetjük fel munkahelyeinken.
Az egyik, és ez a leghasznosabb, a közvetlenül értéket teremtők. Ezek azok, melyek akár a számlán is megjelennek. A forgács leválasztása, egy alkatrész elkészítése. Előfordul, hogy produktív munkaerőnek hívják azokat, akik ezt végzik. Sok esetben munkásruhában, kimagasló szakértelemmel jelentős hozzáadott értékkel gazdagítják a terméket.
Vannak azonban olyan folyamatok, amik nem közvetlenül, tehát indirekt módon segítik az előbbit. Ilyen a készülékezés, szerszámozás is, akár a gyártásközi mérés is. Szokás ezeket mellékidőknek hívni a gépek mellett vagy üzemekben. Megmosolyogtató lehet, de a CNC gép szerszámcseréje nem közvetlenül érték teremtő, az anyagleválasztás, feltéve, hogy nem hibás darab készül már az. A mérés szükséges, mégsem közvetlenül hasznos. (Fontos megjegyezni, hogy a mérés egyes esetekben lehet direkt értékteremtő.)
És vannak olyan folyamatok, amik kimondottan veszteségként értelmezhetők az értékteremtési láncban. Ezek megszüntetése kívánatos. Veszteségként hangos munkahelyi viták során a hibásan írt programot, eltört szerszámot, elrontott munkadarabot szokták emlegetni első sorban, de ennél nagyságrendekkel árnyaltabb a kép.
A veszteség
A veszteség típusai közt szerepel például a szállítás. Az előgyártmány, félkész és késztermék utaztatása veszteségként értelmezett a LEAN szemléletben. Nem véletlen, hogy a villámgyors, egy-egy műveletet végző gépek helyébe lassan, de biztosan multifunkciós gépek kerülnek. A forgácsolási fő idő ha hosszabb is, a hozzáadott értéket nem teremtő gépek közti mozgatások eltűnnek, mert nem csak időrablók, de a darabokra való ráállás potenciális hibalehetőség, tehát kerülendő.
Hasonló veszteség a tárolás. Persze egy raktár számára a pénzért végzett tárolás érték, de egy forgácsoló számára nem. Kerülendő.
A túltermelés, a gépek és emberek hajtása, hogy aztán az elkészült darabok halmokban álljanak, az bizony veszteség. Előfordulhat azonban, hogy az ésszerű készletkezelés része, hogy valamekkora mennyiséget tárolni szükséges. Ez iparági sajátosság.
A feleslegesen elvégzett mozgások is a veszteségek nem rövid listájába sorolhatók. És itt sokan nem is gondolnák, mennyi ilyen van. Eszközök, anyagok keresése, javítása. Elemcsere, akkumulátor csere, mérőeszköz felhajtása. Ezek azok a mozdulatok, amik talán adott pillanatban nem tűnnek fárasztónak, vagy az évek rutinjává vált elvégezni őket. A folyamatszemlélet és optimalizálás témakörében ezek mégis veszteségképzők.
Az előbbihez hasonló, de talán még bosszantóbb a várakozás. Anyagra, szerszámra, darura vagy információra várni, veszteség, amit kerülni kell.
A felesleges folyamatok, vagy az indokolatlanul drága, nagy méretű eszközzel végzett munka is kerülendő. Természetesen előfordul, különösen KKV szektorban, hogy az egyetlen nagy tudású szerszámgép az, ami elvégzi a legegyszerűbb feladatot is. Tudni kell azonban, hogy hosszú távon a gép tudásának megfelelő munkával lehet olyan értékteremtést végezni, amit a piac pénzben is megfelelően elismer.
És a selejt. A fentiek közül a legtöbbet emlegetett, hiszen a gépen dolgozónak legtöbbször felrótt. És kétségtelen, hogy ha egy vállalat a fentiek részét vagy egészét kiküszöbölte elvárható, hogy ne legyen selejt, de a lista végére érve látható, hogy a veszteség nem a könyvelésben jelenik meg először, hanem a termelésben és a termelés támogatni hivatott minden egyéb folyamatban. Fel kell ismerni és törekedni kell a megszüntetésükre.
A selejt három típusát szokták leggyakrabban megkülönböztetni:
- Az első a gyártás közben felismert, ami ugyan semmiképp nem kívánatos, mégis a legkevesebb kárt okozza. Kikerül az értékláncból, és kukában, vagy a javítandók közt végzi.
- A második a kiszállítás előtt felismert selejt. Sokkal nagyobb költség, hiszen a gyártás minden elemén végig ment, erőforrást és időt „égetett”, mégsem eladható.
- De mégis sokkal jobb, mint az utolsó, a vevőnél felfedett hibás termék. Itt ugyanis nem csak a szállítási költségek jelennek meg pluszban, hanem a vállalat imázsának romlása, ködbér stb. is.
Gyakorlati példa
Nem titkolt kedvenceim a forgácsolással foglalkozó kisvállalatok, akik egyedi vagy kissorozat gyártásban jeleskedve, egyszerűnek mondható eszközökön, hatalmas szakmai tudással és tapasztalattal teszik értékessé vevőik számára a lelketlen alapanyagot. Ugyanakkor szomorúan tapasztalom, hogy működésüknek észrevétlenül része a fent felsorolt veszteségek valamennyi formája, ami a kellemetlen selejt termékben csúcsosodik ki kiváltképp, ha a vevőnél derül fény a hibára.
A LEAN vállalatvezetési filozófia tévesen a multiknak tulajdonított bürokratikus útvesztő, amivel a legértékesebb folyamatokat végző dolgozók szakmai életét teszik kényelmetlenebbé. Meggyőződésem, hogy a rossz gyakorlat és a helytelen kommunikáció okozta ennek a vélekedésnek az elterjedését.
A folyamatokban, fejlődésben, helyes vállalati kultúrában gondolkodni ugyanis nem csak nagy cégek vezetőinek kiváltsága. Sőt.
Ipari mese
Jellemző hiba, hogy egy kis cég vezetőjéhez érkezett ajánlatkérés vagy megrendelés az ezernyi tennivaló közt elveszik.
A megrendelő első, vagy második még türelmes kérdésére az ügy előkerül, és nem feltétlenül átgondolt anyagrendelés következik. A kialakult időnyomás következménye, hogy elmarad az alapanyag optimalizálás, és feliratok, megjegyzések vagy más, hasznos dokumentáció nélkül megérkezik az áru az üzembe. A forgácsolók közt szétosztott műszaki rajzokhoz ki-ki kedve szerint anyagot választ, és elindul a megmunkálás. A projekt egésze talán meg sem lett vizsgálva, a tűrések nem lettek ellenőrizve, a megmunkálás nem részösszeállításonként történik, hanem ad hoc jelleggel. És az sem ritka, hogy gyártáskísérő dokumentációk csak elméletben léteznek.
Természetesen felmerülnek problémák, hiányzó szerszámok vagy készülékek, kihagyott műveletek, elrontott darabok. Adott vállalat munkahelyi kultúrája szerint ezek így vagy úgy megoldásra vagy szőnyeg alá kerülnek.
Majd egy hangoskodással, feszültséggel, túlórával és a fáradtságból adódó egyre több hibával teli időszak után elindul a szerelés. Azaz csak elindulna, ugyanis a forgácsolt alkatrészek nem a szerelés kívánta ütemben kerültek a szereldébe, nem valósult meg az áramlás (ahhoz anyag és szerszámigény, valamit művelet optimalizálásra lett volna szükség), így az vár, az idő fogy, a befásult dolgozó pedig észre sem veszi a saját szerepét, felelősségét. Legfeljebb rosszkedvében hibást keres.
Amikor aztán elindul az összeállítás, újabb problémákra derül fény, amik megoldásában forgácsoló és lakatos támogatás szükséges. A kreatív magyar szakemberek megszokták és megoldják az ilyen helyzeteket. Az ügyfélhez kis késéssel és apró hibákkal kikerülő termék végül kifizetésre kerül, amiből szerencsés esetben az emberek munkáját elismerő jutalom is lesz.
„…kisüzemekben sem lehetetlen…”
A kérdés csak az, hogy létezik-e olyan megoldás, amiben a túlórák kiszámíthatatlan családi hangulatromboló előfordulása, erősödő munkahelyi feszültség, mentális és érzelmi nyomás nélkül, a kiégés kockázatának elkerülésével lehet azonos feladatot elvégezni?
A LEAN egy vállalatvezetési filozófia, ami a kultúra építésével, az emberek képzésével, átgondolt döntések meghozatalával és gyors beavatkozással operál. Olyan tanuló szervezetet hoz létre, ami a fenti nem szerencsés projekt után a munkatársak bevonásával elemez, értékel, valós és tesztelt megoldásokat hoz létre.
Egyedi gyártással foglalkozó kisüzemekben sem lehetetlen olyan áramlást létrehozni, amiben az értékteremtés minden lépése átgondolt, ahol a magasan képzett munkaerő által végzett munka egyre jobb és jobb minőségű produktumban mutatkozik a meg nem szűnő fejlesztések eredményeként. A folyamatszemlélet a készletező termelés elkerülését és az áramlás megvalósítását célozza.
Mindez a teljes értékláncra kell, hogy érvényes legyen. Ha a forgácsolás előtt és után is vannak a terméket érintő műveletek, és ez a legtöbb helyen így van, elképzelhető, hogy a folyamat egészét tekintve az az optimális, ha a forgácsoló üzem több átállással dolgozik.
Ez csak elsőre tűnik átgondoltalannak. Képzéssel, standardizált készülékezéssel és szerszámozással az átállások gyorsak, és kevésbé kockázatosak.
A következőkben azokból az eszközökből mutatok be néhányat, amik a sarkosan vázolt, de életszagú helyzet megoldásában jelentős szerepet vállalhatnak. Adminisztráció, papírmunka, improduktív időrablás. Csak a legfinomabbak azok közül a kifejezések közül, amivel illetni szokták ezeket az eszközöket. Rövidtávon tekintve rájuk mind az előző sorokban említett veszteségek közé sorolhatók. Ám a célok elérését, az eredményeket minidig hosszú távon vizsgáljuk. A sikerért áldozni kell időt és energiát is.
A hibák feltárása adatokat követel, amiket dokumentálni kell. Az így megszületett adatbázis az elemzés alapja. A megszokások elengedésével járó kín olykor fizikai fájdalomnak tűnik. Pedig az elérhető eredmény nagyon is kárpótolja a fáradalmakat.
A most következő eszközökkel néhány forgácsoló szakmabelit, és másokat is, az őrület őrizetlen határára kergettek már. Ámde jól alkalmazva ezeket, a forgácsoló üzem apró és nagyobb problémáinak elixírjei lehetnek.
5S – tévesen az „AUDIT lesz, rakjunk rendet” rövid neve az üzemben.
De valójában nem ezt szolgálja. A probléma, ami tapasztalataim szerint a rossz megítélésének az alapja, hogy a munkahelyek átalakítását nem a dolgozók tapasztalatai szerint, a munkafolyamatokhoz igazítva módosították, illetve, hogy a megszokások rabjai ki lettek mozdítva a komfortzónájukból.
Az 5S elemei közt szerepel a szükséges dolgok kiválogatása, a szükségtelenek eltávolítása. A pontos és célszerű vagy ésszerű helyek kialakítása, tisztítás és takarítás. A létrehozott környezet fenntartása, ellenőrzése. Az utolsó elem pedig a kultúrába való beépítés.
Száraznak hangzik, ezért képzeljünk el egy olyan munkakörnyezetet, ahol a mérőeszközök, a készülékek, maró- és esztergaszerszámok kezeléséhez minden kéznél van. Jól megkülönböztethetők, tiszták, mindig használatra alkalmasak.
És most egy gyors számolás. Ha a dolgozónak egy nap 10 alkalommal kell lapkáznia, de ehhez alkalmanként 3 percig keresi a káoszban a megfelelő eszközt, akkor az napi harminc perc. Évi kettőszázharminc munkanappal számolva az 6900 perc, ami 115 óra. Kicsivel több, mint tizennégy műszak megy el kereséssel. És ez csak a kiesett idő. Ha a zűrzavar uralta műhelykáoszban az eszközök sérülnek, a problémák mennyisége tovább gyarapodik. Részben ezeknek a veszteségeknek a felszámolását segítheti az 5S munkahely és vállalati kultúra kialakítása.
5 Why – ismételgetett kérdések.
Komikusnak tűnhet akár az üzem padlóján, akár a tárgyaló székein a „Miért?” kérdés ismételgetése. De nem pillanatnyi vagy tartós elmezavar okozza. még akkor sem, ha a kérdező egyébként sem szimpatikus. A cél a gyökérok megtalálása. Gyakran előfordul szinte mindenkivel, hogy a napi nyomás, hajtás és megszokások súlya alatt elsiklik lényegtelennek hitt részletek felett. Bizonyos problémák megoldásához pont ezekre a részletekre van szükség. Ebben segíthet a Miért kérdések elégszer való feltevése. A valódi probléma igazi okának megszüntetése a megoldás. Minden más csak tűzoltás.
Kicsit is szakmabeliként nem nehéz elképzelni, hogy egy félkész vagy kész termék mérése során alak és helyzethiba került feltárásra. A hiba okát keresve kiderül, hogy a készülék egyik ütköző felülete és a darab közé forgács került. A forgács egy korábbi művelet során keletkezett. A mosás nem távolította el, ugyanakkor a mosási kapacitás limitált. A forgács jellegét olyanná kell tenni, amit a jelenlegi lemosatás is eltávolít. Ez megoldható módosított technológiával vagy a szerszám forgácstörő geometriájának módosításával.
Ugye, hogy az itt leírt, egyébként egyszerű probléma feltárásához is több miért-re van szükség?
Diagramok
Ahogy azt korábban említettem, adatokra van szükség. Az adatok nem ráérzésre készülnek, hanem a tényeket mutatják. Ez a fejlődés alapja. Az Ipar 4.0 adta eszközök egyik lényege és legnagyobb előnye, hogy ezeket az adatokat gyűjtik és fel is dolgozzák úgy, hogy azok akár hibaelemzést is szolgáljanak.
A Pareto diagram célja, hogy a kiugró értékeket mutassa meg. Általánosan elfogadott vélekedés (vagy inkább adatokkal alátámasztott tény), hogy egyes hibák 80%-az okok 20%-ára vezethető vissza. Az ilyen kimagasló értékek gyökérokainak megszüntetésével a termelés soha nem látott lendületet vehet.
Ishikawa diagram-mal a korábbi „miért” kérdésekre adott válaszokat dolgozhatjuk fel. A probléma okozta tünetektől fejtegetjük vissza a probléma valódi okát.
Szintén nagyon elméleti, így nézzünk egy gyakorlati példát. Képzeljünk el egy visszatérő mérethibát. A hiba nem minden esetben jelentkezik, és mivel a gyártás és a mérés nem azonnal egymás után történik, a darabok pedig nincsenek sorszámozva, nehéz megállapítani az okot. A folyamatos és strukturált adatgyűjtés segítségével (amit a miért kérdésekre kapott nem kielégítő válasz indíthat el) kiderül, hogy napszakra és hőmérsékletre vezethető vissza a probléma. A szerszámgépre tűző nap vagy klíma a szűkebb tűrésmezőkből kilökheti a darabot. De fény derülhet a szerszámcsere utáni „bekopás” hibára is.
Standardizálás
Természetesen nem minden üzemben egyforma módon kivitelezhető, de általánosságban igaz, hogy ha igyekszünk az eszközöket az üzem szabályai szerint kialakított sztenderdek szerint megválasztani és kezelni, számos problémát megelőzhetünk vele. A legegyértelműbb példa az azonos vezérlők használata. De hasonló a mérőeszközök kezelése, a készülékek és szerszámok megválasztása.
Azonos alkatrészeket más-más készülékben is legyárthatunk, eltérő szerszámmal, ami eltérő technológiát kíván. De mi történik akkor, ha selejt kerül a kész darabok közé, és fel kell deríteni az okot? Világos lesz-e a kép, a hiba okára vonatkozóan? Ha az eszközök és a folyamatok is standardizáltak, a hiba előfordulásának valószínűsége kisebb, a hibafeltárás és a megoldás pedig egyszerűbb. Az üzem dolgozóiban kevesebb a bizonytalanság, a tudásféltés problémája nem gerjeszt feszültséget.
Poka Yoke – nem csak szakmán kívülieknek
A legismertebb Poka Yoke eszközök azok a csatlakozók, amiket csak egyféle képen dughatunk össze. Általánosan elterjedt, hogy a CNC üzemekben azért van szükség „elhibázhatatlan” megoldásokra, mert a szakmán kívülről érkezők kvalitásai limitáltak.
Szerénytelen lenne azt állítani, hogy a sokat látott szakmabeliek nem tévednek. A kapkodás, a nyomás, az elkalandozott gondolatok és a fáradtság, főleg monoton munkák esetén mind a tévedés melegágyai. Ahol lehet, ki kell venni a képletből ezt a tényezőt.
PDCA – Tervezz, cselekedj és ellenőrizz.
A legkevésbé jól működő helyeken a cselekvésen kívül egyik sincs meg a Tervezz – Cselekedj – Ellenőrizz – Avatkozz be sorozatból. A jobbnak mondott műhelyekben a tervezés megvalósul, bár annak sikerét nagyban meghatározza, hogy mennyi és milyen minőségű adat áll rendelkezésre. Vannak jó tapasztalataim ezzel kapcsolatosan, köszönhetően például a szerszámgépek vezérlőjében lévő adatgyűjtő funkciónak. És sajnos sok esetben az első terveket követő beavatkozás után véget is ér a fejlesztés folyamata.
Az ellenőrzés és a javítás a legritkábban gyakorolt része a PDCA ciklusnak, pedig a gyakorlat azt mutatja, hogy nincs az a legjobban átgondolt lépéssorozat, amin ne lehetne javítani.
Folyamatos fejlődés – aminek minden dolgozó a része
Mint azt korábban leírtam, veszteségek nélkül működő termelő egységet szolgáló eszközök önmagukban nem igazán hatékonyak. A lényeg, amit LEAN-ként definiál a szakirodalom, olyan vállalati kultúra kialakítása, ahol a fejlesztésben minden dolgozó, önszántából és legjobb tudása szerint rész vállal. Ehhez elkerülhetetlen bevonni a produktív szakembereket, akik felé jogos elvárás, hogy konstruktívan, mások nézőpontját is figyelembe véve vegyenek részt a folyamatok fejlesztésében.
Bár a nagyvállalatoknál van folyamatos fejlesztési részleg, ezt a munkát mindenki végzi, ők leginkább összefogják, segítik és szervezik ezt. És a fejlődés nem áll meg, aminek két okát emelném ki. Az egyik, hogy a matematikai tökéletesség nem elérhető. A másik, hogy a világ, vele mi emberek és a technika is változik. Az élet része a változáshoz való alkalmazkodás, a fejlődés és a siker is. A rendszerhez szükséges tárgyi eszközökbe való beruházás szembe mehet a vállalat rövid távú pénzügyi céljaival.
A selejtek és reklamációk számának csökkenése, az átlátható, dokumentált, ezzel elemezhetővé tett folyamatokban rejlő fejlesztési lehetőségek, a munkaerő számára is vonzó környezet hosszú távon a versenyképesség alappillérei.
A cikkben felsorolt eszközök meg sem közelítik a LEAN vagy TPS által használtak teljes számát. Azokat a leggyakoribbakat emeltem ki, amit a műhely padlóján járva néha nehezen elfogadottnak érzek a dolgozók és középvezetők részéről. A szándékom pedig az volt, hogy némi plusz információval és gyakorlati példával rámutassak arra, hogy a cél közös, az eszközök pedig mindenki számára elérhetők. A sikerhez vezető utat fejlődésnek hívják, a rajta való járást pedig a helyesen kialakított vállalati kultúra segíti.
Forrás:
James P. Womack – Daniel T. Jones – Lean Szemlélet
Jefrey K. Liker – A Toyota módszer