PLM segít pályán tartani a műholdakat és az űrhajókat

Autodesk PLM 360 az űrkutatás és a hadiipar szolgálatában

Ha egy vállalat alkatrészeket tervez és gyárt a Curiosity Marsjáróhoz vagy az Amerikai Egyesült Államok Haditengerészetének tengeralattjáróihoz, az feltehetőleg szeretne teljesen biztos lenni abban, hogy az adatok, a dokumentáció és a folyamatok tökéletesen rendben vannak.

A VACCO műholdplatformokhoz szállít elkülönítő-reteszelő szelepeket, illetve szerviz- és visszacsapó szelepeket, többek között a Boeing 702SP sorozatának példányaihoz is. A kép a Boeing tulajdona.

A VACCO műholdplatformokhoz szállít elkülönítő-reteszelő szelepeket, illetve szerviz- és visszacsapó szelepeket, többek között a Boeing 702SP sorozatának példányaihoz is. A kép a Boeing tulajdona.

Ennek tudatában igen meglepő, hogy egy olyan vállalat, mint a VACCO Industries – amely 60 éve gyárt speciális szelepeket, szűrőket és folyadékszabályozó termékeket az űrkutatási, hadiipari és kereskedelmi szektorok számára – a legtöbb adatot és folyamatot kifejezetten alacsony szintű technológia használatával kezeli: hálózati meghajtók és iratszekrények segítségével.

Amikor a VACCO megbízta Richard Noriega tervezési szolgáltatásokra szakosodott műszaki menedzsert, Noriega és a vállalat is tisztában volt azzal, hogy jelentős változtatásokra van szükség. Akkoriban még nem is gondolt a termékéletciklus-kezelés (PLM) alkalmazására. „Nem akartam PLM-rendszert használni a VACCO esetében, mert a korábbi tapasztalataim szerint nagyon, de nagyon drágák – mondja. – Nem fogok 1 millió dollárt elkölteni csak arra, hogy fejlesszek a folyamatokon.”

A költségesség problémája mellett Noriega azzal is tisztában volt, hogy a VACCO felsővezetése még a PLM jelentését sem ismeri – ami mellesleg nem ritka a gyártók köreiben. A PLM a termékadat-kezelést (PDM) a következő szintre emeli a hagyományos termékadatok (CAD modellek, rajzok stb.) egyetlen átfogó rendszerbe gyűjtésével, amely nyomon követi a darabjegyzékeket, a változás- és minőségkezelést, a költségkezelést, a beszállítókat, valamint az új termékek bevezetését. Egy papíralapú dokumentumok iktatásához és használatához szokott hagyományos vállalat számára a teljes körű, digitális megoldásra való áttérés teljesen esélytelen lenne.

Bár eredetileg fontolóra sem akarta venni egy PLM-rendszer bevezetését, az Autodesk PLM 360 megismerése után meggondolta magát. A nézetváltásban a legfontosabb tényező a költség volt: Viszonylag alacsony kezdeti befektetés után Noriega szó szerint meg tudta mutatni a vezetésnek, hogy a PLM 360 lehet a megoldás minden üzleti feladatra. „Munkaterületeket tudtam kialakítani, majd be tudtam mutatni a tényleges tranzakciókat és az üzleti működést – mondja. – Azzal, hogy megmutattam a rendszer testre szabhatóságát az üzleti feladataikhoz, egyre többen adták áldásukat a dologra.”

A VACCO vállalat gyártja a Boeing F-15-ös repülőgépeihez a légi utántöltésnél használt csatlakozó aljzatot. A kép Ron Bookout és a Boeing tulajdona.

A VACCO vállalat gyártja a Boeing F-15-ös repülőgépeihez a légi utántöltésnél használt csatlakozó aljzatot. A kép Ron Bookout és a Boeing tulajdona.

De a támogatással együtt jött Noriega következő hatalmas feladata: PLM-stratégiájának megszilárdítása. Egy saját magából és néhány (nem informatikus) üzleti partneréből álló csapattal Noriega 250 felhasználó számára valósította meg a rendszer bevezetését – és közben tanult is egyes s mást. Íme Noriega öt tippje a sikeres PLM-bevezetéshez.

1. Legyünk tisztában a követelményekkel, és határozzuk meg világosan a projekt hatókörét.

A projektmenedzsment minden sikeres gyakorlata a követelményekkel és a hatókörrel kezdődik. A VACCO PLM-bevezetés stratégiája esetében ez azt jelentette, hogy minden a rendszerbe bekerülő folyamatot – mint például a műszaki változási közleményeket (ECN) és a változási kérelmeket – áttekintettek és dokumentáltak. Ez azt is jelentette, hogy azonosítani kellett, mit fedjen le a projekt hatóköre, és tervet kellett készíteni a végrehajtásra vonatkozóan. Azonban nem ez volt az első lépés. Ehelyett Noriega először az alapján fogott hozzá a VACCO PLM-rendszerének kiépítéséhez, hogy szerinte hogyan kellene az üzletnek működnie, mindenféle terv vagy ütemterv nélkül. Ennek az eredménye a rendszerszintű változtatások végeláthatatlan sorozata lett.

„Fontos, hogy előre meghatározzuk a követelményeket és a hatókört, a PLM rész ezután már könnyű, csak építkezni kell a hatókör szerinti irányba, majd véglegesíteni – mondja Noriega. – Ha ezt a folyamatot követjük, akkor tényleg illeszkedünk a PLM-hez, mert a PLM azt akarja, hogy fejlesszük ki a folyamatokat, tudjuk meg, merre haladunk, és csak utána fogjunk hozzá a végrehajtáshoz.”

VACCO szelepeket és elosztókat használnak a hajókon az Amerikai Egyesült Államok Haditengerészetének flottájában, többek között az USS Seawolf (SSN 21) tengeralattjárón is. Az Amerikai Egyesült Államok Haditengerészetének felvétele, a kép az Electric Boat Corporation tulajdona. Készítette: Jim Brennan.

VACCO szelepeket és elosztókat használnak a hajókon az Amerikai Egyesült Államok Haditengerészetének flottájában, többek között az USS Seawolf (SSN 21) tengeralattjárón is. Az Amerikai Egyesült Államok Haditengerészetének felvétele, a kép az Electric Boat Corporation tulajdona. Készítette: Jim Brennan.

2. Egyszerre egy folyamatra koncentráljunk.

Noriega kezdetben úgy gondolta, hogy nagyobb befektetési megtérülést (ROI) érhet el, ha egyszerre öt folyamatot vezet be, amelyek mindent lefednek az RFP/RFQ kérelmektől az új termékek fejlesztésén keresztül a dokumentumok ellenőrzéséig. De hamar rájött arra, hogy egy ilyen kis csapattal nehéz sikeresen bevezetni mindegyiket egy időben.

„Térjünk vissza a projekt hatókörére és a követelményekre. Ha nem töltünk elég időt azok megfelelő meghatározásával, akkor nem használjuk ki igazán a folyamatok kiértékelésében rejlő előnyöket, hanem csak esztelenül kreálunk dolgokat – mondja Noriega. – Úgy nem lehet időt megtakarítani, hogy öt projekttel foglalkozunk egy időben, szemben azzal, ha egyenként és megfelelően dolgozunk rajtuk.”

„Egy nagy folyamat esetében a követelmények meghatározása akár egy hónapig is tarthat – folytatja. – Ha viszont éves léptékben gondolkozunk, egyesével haladva ötöt be lehet vezetni sikeresen és hatékonyan. A döntéshozóknak pedig jobban fog tetszeni, mert az előrehaladás is látszik.”

3. Maradjunk kapcsolatban a projekt megvalósítóival a projekt bevezetése előtt és utána is.

A lényeg itt az, hogy üzleti igényeket mi magunk ismerjük a legjobban a PLM-rendszer kiépítése és bevezetése során – a folyamat közben és annak befejezése után is. Bár ésszerű lépés szakértőkkel konzultálni a rendszer kiépítése és beállítása közben (mint ahogyan a VACCO is tette az Autodesk Consulting segítségét kérve), az már az illetékes menedzser dolga, hogy olyan partneri kapcsolatot alakítson ki ezekkel a szakértőkkel, hogy annak segítségével elkerülhető legyen, hogy a projekt rossz irányba terelődjön.

A VACCO minősítette a CH-148 Cyclone helikopterhez a kieresztő-leállító szelepet. A kép a Kanadai Királyi Légierő/True-dee McCarthy tizedes tulajdona, 12 Wing Imaging Services, Shearwater, Új-Skócia.

A VACCO minősítette a CH-148 Cyclone helikopterhez a kieresztő-leállító szelepet. A kép a Kanadai Királyi Légierő/True-dee McCarthy tizedes tulajdona, 12 Wing Imaging Services, Shearwater, Új-Skócia.

„Az alvállalkozók nem feltétlenül értik meg az üzleti tevékenységet, így hajlamosak olyan megoldásokat megvalósítani, amelyekről ők azt gondolják, hogy kellenek nekünk, de csak mi magunk tudhatjuk, hogy igazából mit akarunk – mondja Noriega. – Maradjunk kapcsolatban velük, legyen világos a hatókör, és tényleg merüljünk bele a folyamatba, mert a PLM 360 olyan mértékben konfigurálható, hogy bármilyen irányba képes alakulni. És az nagyon fontos, hogy ezt az irányt mi határozzuk meg.”

4. Legyünk tisztában a karbantartási követelmények szintjével.

A PLM 360 felhőalapú, ami Noriega számára vonzó. Egy felhőalapú rendszer fenntartása kevesebb belső infrastruktúrát igényel, így az üzleti funkciókhoz közelebb állók (Noriega és csapata) is képesek elvégezni a bevezetést, nincs szükség informatikusokra. De minden vállalati szintű rendszer esetén szükség van testreszabásra és integrációra a vállalat szükségleteihez való teljes alkalmazkodás érdekében, a gyártók viszont nem feltétlenül rendelkeznek házon belül a szükséges szakismeretekkel a változások, a frissítések és egyéb olyan tényezők kezeléséhez, amelyek a testreszabások integritását befolyásolhatják.

„Házon belüli szakismeretre van szükség, hogy megértsük, mi ez, vagy pedig (szakértői) támogatásra van szükség, ami segít a megértésben – mondja Noriega. – Tehát ha valami elromlik, tudjuk, kit kell hívni, és hogyan lehet megjavítani. Beszélni kell a beszállítókkal, hogy milyen mértékben hajlandóak támogatni ezeket a bevezetéseket.”

A NASA MAVEN nevű műholdjának meghajtó rendszere VACCO alkatrészeket is használ. A kép a NASA tulajdona.

A NASA MAVEN nevű műholdjának meghajtó rendszere VACCO alkatrészeket is használ. A kép a NASA tulajdona.

5. Demonstrálja a befektetés megtérülését.

Az nyilvánvaló, hogy a felsővezetés látni akarja majd a befektetés megtérülését, bármilyen PLM-rendszerről legyen is szó. Noriega azonban azt tanácsolja, hogy nem kell feltétlenül szigorúan pénzbeli értéket rendelni a befektetés megtérüléséhez: ahelyett, hogy azt kérdeznénk, megtérül-e az elköltött pénz, nézzük azt, hogy jobban működik-e az üzlet. A PLM segítségével vizuálisan ábrázolható az üzlet működésének állapota, és az, hogy hol tartanak a projektek.

„Az, hogy egy menedzser most egy monitoron megjelenítheti az egész vállalkozást, és láthatja, mennyire egészségesen működünk, korábban még soha nem volt lehetséges – mondja Noriega. – Hogyan rendelne ehhez értéket? Valóban hatékonyabban működünk? Azt látom, hogy igen, mert jobb az átláthatóság, nagyobb az integráltság, és a PLM-folyamatokat annak megfelelően használjuk, ahogy szerintünk működnie kell a szervezetnek – mert be vannak ágyazva a rendszerbe. Látható, hogy pénzbeli értékké válik majd, mert jobb termékek fognak készülni.”

Forrás autodeskforum.hu

További információ

Az Autodesk hivatalos weblapján.